echo-interview avec Carsten Schloter, former Swisscom CEO

elipsLife: Depuis la suppression du monopole il y a plus d'une dizaine d'années, la discussion relative à la privatisation totale de Swisscom ne faiblit pas; or, la Confédération est toujours actionnaire majoritaire. Cette majorité est-elle aujourd'hui plutôt source d'avantages ou d'inconvénients pour Swisscom?

Carsten Schloter: Cette participation majoritaire est déterminante, car nous agissons sur un secteur lié aux infrastructures impliquant des cycles d'investissement extrêmement longs. La participation de la Confédération nous permet cette orientation sur le long terme. Il ne s'agit pas de faire des miracles en un trimestre, mais d'atteindre de bons résultats qui soient durables. Ceci est très important pour les projets d'infrastructure, car ils impliquent des investissements aujourd'hui pour une activité qui s'exercera seulement dans dix ans. L'année dernière, l'action Swisscom a enregistré une performance 20% supérieure à celle de la moyenne des actions européennes de sociétés de télécommunications. Ceci s'explique par le fait que Swisscom a investi très tôt et davantage dans les nouvelles solutions, ce qui lui permet aujourd'hui d'être bien mieux positionnée. Notre structure d'actionnariat a favorisé cette stratégie.

A votre avis, quels sont les ingrédients du succès de l'entreprise Swisscom?

Le principal ingrédient est le capital de confiance que nous témoignent nos clients. Au regard de la position et du rôle particuliers de Swisscom en Suisse, nous devons également assumer une certaine responsabilité. La confiance qui nous est témoignée implique également certaines attentes. Si nous n'y répondons pas, la confiance s'érode. Exemple: sans cette confiance, nous n'aurions jamais réussi à percer sur le marché de l'informatique. Sur les quelque 300 établissements bancaires établis actuellement en Suisse, près de deux tiers nous ont confié leur informatique. C'est une affaire de confiance. Le deuxième ingrédient, la deuxième valeur, c'est l'identification des collaborateurs avec leur entreprise. Lorsque vous vous rendez dans l'un de nos magasins, vous sentez que nos collaborateurs sont fiers de faire partie de notre entreprise. Le client perçoit cette identification, cette motivation et cette passion. Le troisième ingrédient, c'est notre orientation sur le long terme. Swisscom affiche une grande stabilité au sein de ses équipes de dirigeants et en termes de stratégie. Et le tout commence avec la vision de nos actionnaires sur le long terme.

Le Conseil fédéral travaille sur une réforme de la prévoyance-vieillesse, la Gauche exige l'extension généralisée du 1er pilier au détriment du 2e pilier. Les caisses de pension vont-elles devoir affronter des périodes mouvementées?

En Europe, se pose la question de la solidité du financement des institutions sociales, surtout de celui des caisses de retraite? Et par voie de conséquence, il convient de se demander pour qui paient les actifs? Si les personnes en activité sont mises à contribution essentiellement pour financer les actuels bénéficiaires de rentes, nous avons un problème. Ceci ne transparaît pas forcément dans le taux de couverture, car il s'agit d'un calcul technique qui repose sur des postulats et des paramètres. Actuellement, lorsqu'une caisse de pension affiche un taux de couverture de 100%, ce dernier n'est dans la réalité sûrement pas de 100% – car il a été déterminé avec une espérance de vie trop basse et un rendement trop élevé. Considérant l'évolution de la pyramide des âges ainsi que les défis structurels généraux qui se posent à l'Europe, je suis convaincu que les institutions sociales vont bientôt traverser des périodes troublées. Mais qui osera le premier réclamer des réformes?

comPlan, la caisse de pension de Swisscom, offre d'excellentes prestations à ses assurés. Et même depuis la correction à la baisse annoncée, le principe de la primauté des prestations est maintenu. Cette promesse de prestations est-elle encore réellement tenable?

comPlan applique un système de double primauté, un mélange de primauté des cotisations et de primauté des prestations. Peut-elle encore tenir ses promesses? Je ne peux que vous répondre par oui et non. Cette promesse repose sur des attentes. Au regard du contexte macroéconomique actuel, lequel devrait rester provisoirement extrêmement volatile, il est difficile d'évaluer quelle rémunération peut effectivement être atteinte. Il ne faut pas oublier la crise de l'euro ou l'endettement des Etats-Unis. Qui peut prédire aujourd'hui l'évolution à long terme des taux d'intérêt et des rendements? En conséquence, toute affirmation reposant sur un postulat d'une rémunération à 3,5 ou 3,75% revêt un caractère extrêmement spéculatif. Il serait dangereux de donner l'impression au salarié qu'une sécurité totale est possible. Dans le même temps, de tels engagements ne sont pas pris à la légère, ils reposent sur une certaine stratégie de placement. Or, dans un contexte aussi volatil justement, il est important de faire avancer les réformes dans le cadre d'un dialogue avec les partenaires sociaux, car ignorer son mal de tête n'est jamais une bonne solution. Remettre les réformes à plus tard, c'est courir le risque d'obstacles de plus en plus élevés et de conflits potentiels de plus en plus importants.

Les entreprises technologiques doivent affronter un survieillissement de leurs caisses de pension du fait d'un ratio de plus en plus défavorable entre l'effectif des actifs et celui des bénéficiaires de rentes. Swisscom a-t-elle déjà pensé à ouvrir sa caisse de pension à des entreprises tierces?

Non, cela ne nous intéresse pas. Si nous proposons un tel service à des tiers, alors nous devrons nous efforcer de générer de la valeur ou de mieux répartir les risques. Or, devant l’imminence des périodes mouvementées que vont devoir traverser les institutions sociales, je doute que cela soit une bonne idée.

Quelle évolution attendez-vous pour les 3 à 5 années à venir dans le domaine de la LPP?

Je n'ai aucun moyen de répondre à cette question, même si je le voulais. Il faut des réformes, et elles dépendent du courage des politiques. Par exemple, le relèvement de l'âge de la retraite. Tôt ou tard, il faudra bien aborder cette question. En effet, comme je l'ai déjà évoqué, plus on repousse la discussion, plus elle sera délicate.

Si vous pouviez aujourd'hui donner un conseil aux caisses de pension en Suisse, quel serait-il?

Chercher activement le dialogue avec les partenaires sociaux. Les réformes doivent être menées en continu. Or, cela ne peut fonctionner que dans le cadre d'une relation de confiance avec les partenaires sociaux. Pour préserver la durabilité de notre institution sociale, il nous a fallu entretenir le dialogue. L'espérance de vie des êtres humains ne cesse d'augmenter, tandis que le contexte macroéconomique demeure volatil. Si l'on ne serre pas régulièrement les vis du système, c'est la solidarité toute entière qui sera mise à mal. Quiconque laisse les choses en l'état pendant deux ans a déjà perdu.

Après le rapprochement des concurrents Orange et Sunrise, vous avez prédit d'autres étapes de consolidation. Qu’en est-il aujourd’hui?

Si je considère les exigences auxquelles devront répondre les infrastructures dans 10 ans, j'arrive à la conclusion qu'un opérateur mobile isolé ne pourra plus vraiment exercer. Dans 10 ans, le réseau de téléphonie mobile sera tout autre qu'aujourd'hui: des dizaines de milliers de toutes petites antennes remplaceront les grandes antennes actuelles. Et ces nouvelles antennes seront toutes reliées par la fibre optique. Une telle infrastructure de réseau fixe à base de fibre optique est nécessaire pour faire fonctionner le réseau d'antennes de la téléphonie mobile. Cette évolution est encouragée par l'importante expansion de la quantité de données échangées sur le réseau de téléphonie mobile. Actuellement, nous enregistrons une croissance de 10% par mois, soit un facteur de trois par an. Etant donné l'assise financière requise pour pouvoir réaliser les investissements nécessaires en toute sécurité et assumer la progression des performances, seules deux ou trois infrastructures intégrées de la sorte peuvent évoluer et fonctionner en parallèle au sein d'un même pays. En conséquence, nous devrions assister à différentes phases de consolidation dans toute l'Europe.

Avec une part de marché supérieure à 60%, Swisscom occupe une place dominante en téléphonie mobile. Vous attendez-vous à des interventions réglementaires visant à changer la donne?

Non, dans le secteur des infrastructures, un plus grand nombre de prestataires n'entraîne pas forcément davantage de concurrence, car les petits prestataires ont du mal à se maintenir, comme je viens de vous l'expliquer. Au sein de l'OCDE, la Suisse occupe une situation enviable. Elle compte au nombre des trois premiers pays en termes d'investissements par habitant dans l'infrastructure des télécommunications. Dans notre pays, les investissements par habitant sont par exemple trois fois plus élevés qu'en Autriche ou deux fois et demi plus qu'en Allemagne. Swisscom finance 70% de ces investissements. Dans un tel contexte, il serait absurde de vouloir nous affaiblir sans permettre à nos concurrents de se renforcer.

«L'avenir de la branche des télécommunications est excitant» affirme Swisscom dans sa publicité. Or, le présent est très volatil. En février 2013, vous avez déclaré un regain de bénéfices; une année plus tôt, vous enregistriez une érosion de vos bénéfices.

La volatilité concerne le bénéfice net, pas le flux de trésorerie. Prenez la performance moyenne de l'action Swisscom depuis son entrée en Bourse, soit 6% par an. Elle cache un tournant sans précédent. Sur les 10 milliards de chiffre d'affaires que nous avons enregistrés il y a 10 ans avec nos produits d'alors, nous n'en réalisons aujourd'hui plus que 3 milliards. A l'heure actuelle, notre chiffre d'affaires global est néanmoins toujours de 10 milliards environ en Suisse. Ainsi, nous générons maintenant 7 milliards de chiffre d'affaires avec des produits qui n'existaient pas il y a une dizaine d’années. Ce qui peut sembler très stable et quelque peu ennuyeux, vu de l'extérieur, est en fait le fruit de reconversions permanentes. Nous nous efforçons systématiquement d'identifier les domaines où nous pouvons dégager des moyens pour investir à leur tour ces derniers dans de nouvelles activités. Cette approche est très exigeante, y compris pour les collaborateurs.

Au sein des PME, le directeur ou la directrice connaît personnellement les collaborateurs; il y règne une certaine proximité. Comment faites-vous, en votre qualité de directeur d'une entreprise de quelque 19 000 personnes pour rester proche de vos collaborateurs?

On ne peut demander à un CEO de savoir tout ce qui se passe au sein de son entreprise. En revanche, il est important de se rendre compte du bien-être ou du mal-être des collaborateurs, de leur motivation et de leur compréhension des événements. La communication interne joue-là un rôle essentiel. La communication descendante traditionnelle a fait long feu. Au regard du rythme soutenu des mutations, les messages seraient déjà obsolètes avant d'arriver à la base avec une telle communication verticale classique. De nos jours, le dialogue sous toutes ses formes est primordial; en la matière, nous disposons d'un grand nombre d'instruments différents. Il s'agit par exemple du roadshow que j'effectue chaque année et qui me permet de toucher entre 8000 et 9000 collaborateurs. Je recours également à la télévision interactive. Nos collaborateurs ne sont pas de simples spectateurs, mais ils orientent les émissions puisqu'ils se connectent via les médias sociaux et qu'ils peuvent ainsi déterminer les questions et le flux de la discussion. Les chats, les blogs et les fonctions de commentaires sur l'intranet sont d'autres instruments potentiels. De la sorte, nous arrivons à identifier les problèmes ainsi que ce qui fonctionne bien. Justement dans un tel contexte de changements structurels permanents, il est extrêmement important d'entretenir le dialogue avec les collaborateurs, car les mutations génèrent du stress. Lorsque les hommes n'arrivent pas à distinguer d'où vient la pression qu'ils ressentent, ils se mettent alors sur la défensive. Et cela bloque toute l'entreprise. Les collaborateurs doivent savoir pourquoi telle ou telle chose se passe.

Existe-t-il une recette pour garantir la prise en compte des besoins des clients au sein d'une grande entreprise?

Nous devons être à l'écoute de nos collègues et collaborateurs. Ce ne sont pas les spécialistes du marketing, ni les analystes du marché qui comprennent le mieux ce qui intéresse réellement les clients, mais les collaborateurs en contact direct avec la clientèle. Forts de leurs chiffres, les analystes définissent des clients moyens dont il n’existe que quelques exemplaires dans la réalité. Dans le même temps, le management doit également chercher le contact avec les clients – lors d'interventions dans les centres d'appel, dans les Swisscom shops ou en rendant personnellement visite aux grands clients. Par exemple, nous tenons notre comité de direction une fois par mois chez un gros client. Nous cherchons alors à chaque fois le dialogue avec la direction concernée afin de comprendre ce qui l'intéresse et d'identifier les points que nous pouvons encore améliorer. Il faut exploiter le maximum d'éléments pour être proche du client. Evoluer aussi près que possible des besoins des clients relève de la culture d'entreprise. Répondre aux besoins des clients ne signifie pas prendre trois bonnes décisions par semaine, mais prendre chaque jour des dizaines de milliers de décisions sur le front.