Conflits au travail: quand rien ne va plus entre les collaborateurs et les chefs
Les conflits sur le lieu de travail sont souvent la cause des absences pour maladie. Cela vaut en particulier lorsque des conflits au travail aboutissent à des troubles psychiques. Lorsque les collaborateurs et leurs chefs entrent en litige, cela soulève beaucoup de questions et rend le rétablissement particulièrement difficile. Cela ne fait pas de doutes: il est dans l’intérêt de toutes les parties de prévenir au maximum les conflits au travail ou du moins de les résoudre de manière constructive.
Environ trois absences au travail sur quatre sont dues à une maladie ou à un accident. Concernant les absences de longue durée pour cause de maladie, on observe depuis de nombreuses années une recrudescence des troubles psychiques. Les médecins attestent souvent un burn-out, une dépression due au surmenage ou un trouble de l’adaptation aux personnes concernées. En examinant la situation de plus près, on remarque que dans la plupart de ces cas, l’existence d’un conflit opposant des employés à leurs supérieurs y contribue ou en constitue même la cause.
Il s’agira une fois d’une différence de perception concernant une mission ou d’une réorganisation à venir, une autre fois d’un problème personnel qui conduit à des conflits entre des collaborateurs et leurs chefs. L’atmosphère de compétition, l’envie ou la jalousie font souvent office d’accélérateur de feu. Mais surtout, tous les conflits ont une chose en commun: les cadres dirigeants sont dépassés par la situation!
Un management performant implique de savoir appréhender les conflits d’une manière constructive et avec la volonté d’apporter des solutions. La résolution de conflits est une tâche clé pour tout dirigeant. Au fond, peu importe qui a raison ou détient le pouvoir de décision; seule compte la manière dont les conflits sont appréhendés, réglés et résolus. Il s’agit finalement d’éviter que des collaborateurs soient en arrêt maladie et ne viennent donc pas au travail. Les conflits au travail non résolus nuisent au climat de l’entreprise et ont un impact négatif sur l’humeur de tout le personnel. Et si cela aboutit à un arrêt de travail, les conséquences économiques sont également considérables pour l’entreprise. Les cadres dirigeants doivent remédier avec résolution à cette situation.
Les collaborateurs et les dirigeants peuvent avoir des avis divergents sur certaines questions. Néanmoins, il est primordial que les dirigeants prennent leurs collaborateurs au sérieux et qu’ils soient à leur écoute malgré la différence de niveaux hiérarchiques. Même si, en raison des rapports hiérarchiques, les conflits ne peuvent pas être résolus d’égal à égal, ils devraient toutefois être appréhendés de manière constructive. Si des supérieurs hiérarchiques ne font que s’imposer, ou pire encore s’ils pressent et plient les collaborateurs à leur volonté dans la direction et dans la forme qu’ils souhaitent, cela peut avoir des effets démoralisateurs et lourds à porter sur le plan émotionnel. Dans de telles situations, les collaborateurs se sentent stressés, ils connaissent une baisse de motivation, de confiance en soi et de performance au travail, ce qui laisse présager de futurs conflits avec leur chef.
Pour ne pas en arriver là et prévenir les conflits avec des collaborateurs, les cadres dirigeants devraient respecter les principes managériaux suivants:
1. Un management avec engagement
L’engagement est un gage de clarté et de confiance. Des règles claires et qui s’appliquent à tous de la même façon garantissent que les collaborateurs savent à quoi s’en tenir vis-à-vis de leurs supérieurs hiérarchiques. Ce qui est valable aujourd’hui doit le rester également demain et après-demain. L’engagement implique également que les dirigeants ne repoussent pas les prises de décision. Les chefs qui restent vagues en permanence et qui ne prennent pas de décisions ne sont pas contraignants et insécurisent, voire agacent leur personnel. Mieux vaut une décision négative justifiée que pas de décision du tout. Les tâches et les mesures concrètes et définies avec la plus grande clarté aident les dirigeants à être contraignants.
2. Un management basé sur la confiance
Les cadres qui accordent un haut degré de confiance à leurs collaborateurs les encouragent à agir et promeuvent le sentiment de responsabilité. De plus, cela permet de promouvoir la flexibilité et la collaboration au sein de l’équipe. Le cadre dirigeant devient ainsi le coach qui n’a plus qu’à fournir ponctuellement des suggestions et à donner l’orientation. Les chefs en revanche qui veulent tout contrôler et tout faire eux-mêmes par peur des erreurs, retirent leur confiance à leurs collaborateurs et attisent ainsi les conflits.
3. Un management basé sur l’estime
Les cadres dirigeants peuvent exprimer sous différentes formes leurs félicitations, leur estime et leur reconnaissance. Tous les collaborateurs n’expriment pas le même besoin de reconnaissance ou la même forme d’estime, mais chaque collaborateur apprécie d’être félicité. En revanche, si des collaborateurs ont le sentiment que leur performance n’est pas reconnue et qu’elle est en permanence prise pour acquis, cela devient rapidement la source de mécontentement et de conflits. À ce propos, l’estime ne s’exprime pas uniquement en augmentations de salaire; des remerciements ou des félicitations pour le travail accompli en font également partie.
4. Un management basé sur le relationnel
Il va de soi que dans le travail, les dirigeants se focalisent avant tout sur les objectifs économiques et ceux de l’entreprise qu’ils souhaitent atteindre avec leurs équipes. Ce faisant, le risque est grand de voir les collaborateurs instrumentalisés et qu’aucun égard ne soit accordé à leurs problèmes et aux entretiens personnels. Pourtant, le management est aussi un travail relationnel. Les collaborateurs souhaitent des supérieurs empathiques, qui les prennent au sérieux et qui sont à leur écoute. Ils apprécient lorsque les supérieurs ne s’intéressent pas uniquement à leur performance au travail mais également à leur personne. Il y a bien sûr des limites car trop de proximité et d’empathie peut nuire aux rapports managériaux. Il convient de trouver un juste équilibre entre proximité et distance, faute de quoi la probabilité de conflit augmente.
Là où les gens interagissent, l’apparition de conflits ne peut pas être totalement exclue. Cela vaut également pour la collaboration entre les dirigeants et leurs collaborateurs. À la condition qu’une gestion de conflit soit constructive, les conflits constituent également des opportunités et des bases pour les évolutions personnelles et organisationnelles.
Une médiation peut s’avérer utile pour gérer les conflits endurcis entre des dirigeants et leurs collaborateurs. Aussi bien des collaborateurs internes ayant une formation complémentaire correspondante, issus du service du personnel ou de la commission des collaborateurs, que des personnes externes qualifiées provenant du conseil social en entreprise ou du Care Management, peuvent faire office de médiateur. Une médiation permet souvent d’éviter les escalades, voire les arrêts de travail pour cause de maladie, et de trouver des solutions réalisables.
Si, en revanche, un conflit non résolu sur le lieu de travail a déjà conduit à des absences et à des arrêts maladie, il peut être utile de faire appel à un Case Manager. Les Case Manager assurent l’intermédiation entre les parties prenantes et contribuent à résoudre le conflit et en fin de compte à maintenir le poste de travail. Et si une séparation est inévitable, les Case Manager apportent une aide précieuse dans les questions liées au droit du travail et aux assurances.